Da Long-Tail-Ausgaben nur 5% des Beschaffungsbudgets eines Unternehmens ausmachen, setzen Einkaufsabteilungen nur sehr selten organisatorische Verfahren ein, die auf diese Art der Beschaffung in ihrer Lieferkette zugeschnitten sind. Infolgedessen haben sie weniger Einblick in die Ausgaben im Zusammenhang mit diesen Einkäufen, obwohl sie bis zu 70% der versteckten Kosten ausmachen (Manutan-Gruppe, interne Daten). Deshalb ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, die Rationalisierung von Lieferanten in ihre Beschaffungspolitik mit aufzunehmen, um ihre Long-Tail-Ausgaben zu optimieren und gleichzeitig die Lieferantenrisiken unter Kontrolle zu bringen.
Mehrere Lieferanten, die über das gesamte Unternehmen verteilt sind
Die wachsenden Bedürfnisse und Anforderungen der Unternehmen und ihrer internen Stakeholder haben im Laufe der Jahre zu einer erheblichen Vergrößerung der Lieferantendatenbanken in den Lieferketten geführt. So entfallen auf Long-Tail-Ausgaben (die oft mit der indirekten Beschaffung und der nicht produktiven Beschaffung gruppiert werden) durchschnittlich 75% der Lieferanten eines Unternehmens (Manutan-Gruppe, interne Daten).
Je nach Art und Größe des Unternehmens kann es sich dabei um Hunderte, wenn nicht gar Tausende von Lieferanten handeln, die oft nur lokal oder für mehrere Transaktionen pro Jahr genutzt werden. Jedes Unternehmen kategorisiert sie auf seine eigene Weise: ruhende Lieferanten, lokale Lieferanten, Lieferanten auf Probe usw. Ganz zu schweigen von dem Anteil der unregelmäßigen Ausgaben, die bei nicht gelisteten Lieferanten getätigt werden!
Diese Vielzahl von Lieferanten für eine Lieferkette stellt nicht nur einen erheblichen Verwaltungsaufwand und ein weit verbreitetes Risiko dar, sondern verursacht auch einen beträchtlichen Arbeitsaufwand für die Teams (vermehrte Einzelaufträge, Beschaffung und Auflistung von Lieferanten usw.) In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, den Einkauf strategisch zu gestalten, um die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren.
Unterbewertete indirekte Kosten
Nicht zu vernachlässigende Verwaltungskosten entstehen, wenn in der Lieferkette eines Unternehmens mit vielen Lieferanten gearbeitet wird. Diese Kosten sind weitgehend in zwei Kategorien einzuordnen.
Kosten für das Lieferantenmanagement
Diese Kosten belaufen sich auf durchschnittlich 1.000€ pro Jahr und Lieferant (dies kann je nach Branche variieren) und decken sowohl die Aufnahme als auch die Aktualisierung der Lieferanten in der Datenbank eines Unternehmens ab.
Abonnements für Dienste, die auf das Management von Lieferantenrisiken spezialisiert sind, sind hier enthalten. Diese Plattformen ermöglichen es Unternehmen, Einblicke in die Zahlungsfähigkeit von Lieferanten zu erhalten, die Bereitstellung der vorgeschriebenen Unterlagen zu überprüfen, sich über deren außerfinanzielle Leistung zu informieren usw.
Transaktionskosten
Mehr Lieferanten bedeutet mehr Transaktionen. Denken Sie daran, dass die Long-Tail-Ausgaben im Durchschnitt 60% des Auftragsvolumens eines Unternehmens ausmachen. Dabei handelt es sich um Bestellformulare und Rechnungen, die von Mitarbeitern verwaltet werden müssen und für die die Kosten auf 95€ (für einen traditionellen Prozess) und 19€ pro Transaktion (für einen vollständig digitalisierten Prozess, wie z.B. elektronische Beschaffung, elektronische Bestellung oder elektronische Rechnungsstellung) (Manutan-Gruppe, interne Daten) steigen.
Diese Erkenntnis unterstreicht, wie wichtig es ist, Ihr Lieferantenportfolio hinsichtlich Long-Tail-Ausgaben zu rationalisieren. Auch wenn diese versteckten Kosten oberflächlich betrachtet unbedeutend erscheinen mögen, so stellen sie doch, wenn man sie mit der Anzahl der betroffenen Lieferanten und Transaktionen in Beziehung setzt, beträchtliche Geldsummen dar.
Quantitative und qualitative Vorteile
Die Rationalisierung der Lieferkette eines Unternehmens reduziert den Aufwand für die Verwaltung des Lieferantenportfolios und ermöglicht die Standardisierung aller Transaktionen. Teams werden dadurch effizienter: Der Zeitaufwand für die Befragung und Auswahl von Lieferanten, für Verhandlungen und für die Bearbeitung von Bestellungen und Rechnungen wird verringert.
Vor allem aber werden erhebliche Einsparungen durch die Senkung der Kosten für das Lieferantenmanagement, rationalisierte Transaktionen und eine beschleunigte Digitalisierung der Transaktionen erzielt.
Auch bei der Leistung sind beträchtliche Gewinne zu verzeichnen:
Umwelt: Die Rationalisierung der Lieferanten führt natürlich zu einer Rationalisierung der Lieferungen, wodurch die Anzahl der Lastwagen auf den Straßen und die damit verbundenen Treibhausgasemissionen reduziert werden.
Sozial: Die Teams sind zufriedener bei der Arbeit, weil sie sich auf andere Projekte mit höherem Mehrwert konzentrieren können.
Schließlich bietet sich den Einkaufsabteilungen neben den oben genannten nicht zu vernachlässigenden finanziellen, ökologischen und sozialen Vorteilen auch die Möglichkeit, ihre Lieferantenpartnerschaften zu stärken: eine Verbesserung des Risikomanagements, der Lieferantenleistung und der Servicequalität sowie eine Steigerung der Wertschöpfung wird möglich. Infolgedessen haben die Abteilungen die Möglichkeit, neue, strategischere Projekte in Angriff zu nehmen, wie z.B. eine verbesserte Risikoanalyse, Innovation und die Entwicklung einer nachhaltigen Beschaffungspolitik.
Die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und der daraus resultierenden Verwaltungskosten zur Erzielung von Skaleneffekten ist eine bekannte Strategie der Einkaufsabteilungen. Dies gilt umso mehr, als die Umsetzung eines solchen Projekts nicht viele Ressourcen erfordert, insbesondere wenn Unternehmen von einem Partnerlieferanten unterstützt werden, der Erfahrung mit der Optimierung dieser Art von Beschaffung hat.
Diese Strategie geht jedoch weit über einfache Kosteneinsparungen in den Lieferketten hinaus. Sie ermöglicht eine Optimierung der Unternehmensausgaben, während sie die Produktivität der Teams verbessert, zur CSR-Strategie beiträgt und die Partnerschaften mit ihren strategischen Lieferanten stärkt.
Die Rationalisierung der Lieferanten ist somit der erste Schritt, um ein optimales Management der Long-Tail-Ausgaben in der Lieferkette zu gewährleisten und die Beschaffungsfunktion zu identifizieren, die, das sollten wir nicht vergessen, eine wichtige Rolle für die interne Kundenzufriedenheit, die Effektivität und die Rentabilität eines Unternehmens spielt.
Es ist an der Zeit, die Beschaffungsfunktion zu transformieren: den Fokus auf Projekte mit höherem Mehrwert zu lenken und ihre strategische Positionierung gegenüber anderen Abteilungen zu stärken.
