Nachdem Unternehmen ihr Beschaffungsmanagement der Kategorien A und B strukturiert haben, wollen viele auch die Einkäufe der Kategorie C in den Griff bekommen. Denn in dieser Einkaufstypologie fallen die meisten versteckten Kosten an und sie ist damit gleichbedeutend mit nicht zu unterschätzenden Einsparungen für die Einkäufer. In diesem Fallbeispiel geht es um einen großen Lebensmittelkonzern, der bei der Optimierung seiner Einkäufe der Kategorie C unterstützt wurde. Durch die gleichzeitige Aktivierung dreier Hebel zur Einkaufsoptimierung gelang es dem Unternehmen, Einsparungen in Höhe von 67.812 Euro zu erzielen.
Was sind Einkäufe der Kategorie C?
Nach dem Pareto-Gesetz machen Einkäufe der Kategorie C durchschnittlich 5% des gesamten Beschaffungsbudgets eines Unternehmens bei 50% der Unterkategorien der Beschaffung (oder Einkaufssegmente) aus. Betrachtet man diese Einkaufstypologie unter dem Blickwinkel der Kraljic-Matrix, lassen sich zwei Einkaufskategorien unterscheiden: unkritische Artikel und Engpassartikel.
Methodenansatz „Lean“ und „Agil“
Zur Optimierung der C-Artikel-Beschaffung können Unternehmen auf eine Methode zurückgreifen, die eine Kombination aus der Lean-Philosophie mit einem agilen Rahmen ist. Dieser auf Kostensenkung ausgerichtete Ansatz beruht auf der Analyse der Verbrauchsdaten, der Einkaufsprozesse und der Branche, in der die Unternehmen tätig sind.
Im Rahmen dieses Audits werden sechs wichtige Hebel zur Optimierung des Einkaufs unter die Lupe genommen:
Die Einführung der Rahmenvereinbarung;
Das Qualitätsmanagement.
Anhand dieser Kartierung können die Unternehmen in Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten einen maßgeschneiderten Aktionsplan festlegen und umsetzen. Wenn diese Hebel richtig eingesetzt werden, können Organisationen ihre Kosten senken, ihre Effizienz steigern und zu ihrer CSR-Strategie (Corporate Social Responsibility) beitragen.
Der Fall eines großen Lebensmittelkonzerns
Im vorliegenden Fall wurde das Unternehmen von seinem Partnerlieferanten auf der Grundlage der Verbrauchsdaten eines Jahres begleitet. Mithilfe dieser Methode konnten beide Partner drei wichtige Hebel zur Beschaffungsoptimierung ermitteln, die angesetzt werden müssen.
Hebel Nr. 1 zur Beschaffungsoptimierung: Rationalisierung der Lieferanten
Zunächst analysierten sie die Typologie der konsumierten C-Artikel entsprechend der Einkaufsklassifikation des Unternehmens, in diesem Fall UNSPSC. Durch den Abgleich dieser Informationen mit anderen Daten über die Lieferanten (wie Umsatz, Wiederholung von Bestellungen usw.) wurde ein exaktes Mapping des Lieferantenportfolios erstellt.
Sie ermittelten insbesondere 10 Einkaufskategorien der Kategorie C, die das Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen in der gleichen Branche zu wenig oder gar nicht konsumierte. Das bedeutet, dass es sich an andere Anbieter wandte, um seinen Bedarf in diesen Kategorien zu decken, obwohl der Partneranbieter über das erforderliche Sortiment verfügte.
Im Anschluss an diese erste Analyse zu den Produktkategorien ermittelte das Unternehmen die Lieferanten, die gemäß seiner Einkaufsstrategie nicht strategisch und somit in diesen zehn Einkaufssegmenten austauschbar waren. Insgesamt handelt es sich um 16 Lieferanten, die durch den Partnerlieferanten ersetzt werden konnten. Wenn man bedenkt, dass die Verwaltungskosten für jeden Lieferanten auf 1.000€ pro Jahr und Lieferant geschätzt werden, sparte das Unternehmen bereits im ersten Jahr 16.000€ ein.
Hebel Nr. 2 zur Beschaffungsoptimierung: Optimierung des Produktverbrauchs
Anschließend analysierten die beiden Partner die vom Unternehmen konsumierte Produktpalette der Kategorie C. Sie untersuchten sorgfältig die Produkteigenschaften, um mögliche kostengünstigere Alternativen aus anderen Sortimenten zu ermitteln. Das Unternehmen akzeptierte ein endgültiges Angebot und integrierte es in das bereits bestehende Angebot seiner E-Procurement-Lösung (Punch-Out).
So reduzierte das Unternehmen seinen Konsum im oberen (-6 Punkte), mittleren (-3 Punkte) und unteren (-1 Punkt) Preissegment zugunsten der Eigenmarke des Lieferanten (+10 Punkte). Da diese ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet, senkte das Unternehmen seine direkten Kosten im ersten Jahr um 33.524€.
Hebel Nr. 3 zur Beschaffungsoptimierung: Optimierung der Logistik
Schließlich analysierten die beiden Handelspartner die Werte der vom Unternehmen getätigten Bestellungen. Die Bestellungen wurden nach Wertstufen eingeteilt:
Unter 100€;
Zwischen 100 und 400€;
Zwischen 400 und 1.000€;
Über 1.000€.
Es zeigt sich, dass in den letzten 12 Monaten 34% der getätigten Bestellungen einen Wert von weniger als 100€ hatten.
Die Problematik von Bestellungen mit geringem Wert
Dabei ist zu bedenken, dass die Gesamtbetriebskosten (TCO, Total Cost of Ownership) bei Bestellungen mit einem Wert von unter 100€ unausgewogen sind. Die indirekten Ausgaben für die Transaktion, die Lieferung und die Warenannahme sind manchmal sogar höher als der ausgewiesene Preis. Das Unternehmen beschloss daher, seinen Bedarf zu konsolidieren, um Bestellungen mit geringem Wert zu begrenzen. Neben den Einsparungen bei den Kosten für die Auftragserteilung und die Warenannahme reduzierte es auch seinen CO2-Fußabdruck, indem es die Anzahl der Bestellungen und damit der Lieferungen verringerte.
Das Unternehmen schätzte seine Kosten für die Auftragserteilung auf 25€/Bestellung (über EDI) und seine Kosten für die Warenannahme auf 11€/Bestellung.
Insgesamt konnte es somit in einem Jahr Einsparungen in Höhe von 12.700€ bei den Kosten für die Auftragserteilung und 5.588€ bei den Kosten für die Warenannahme erzielen.
Durch das Ansetzen der richtigen Hebel zur Optimierung der Beschaffung erzielte das Unternehmen damit im ersten Jahr Einsparungen in Höhe von 67.812€. Heute überwacht das Unternehmen sorgfältig die mit seinem Lieferanten eingeführten Key Performance Indicators (KPIs), um sicherzustellen, dass dieser Ansatz im Rahmen seiner Einkaufsstrategie auch weiterhin erfolgreich ist.
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