Da die "Long Tail"-Ausgaben nur 5% des Beschaffungsbudgets eines Unternehmens ausmachen, setzen die Beschaffungsabteilungen nur sehr selten organisatorische Verfahren ein, die auf diese Art der Beschaffung in ihrer Lieferkette zugeschnitten sind. Infolgedessen haben sie weniger Einblick in die Ausgaben im Zusammenhang mit diesen Einkäufen, obwohl diese bis zu 70% der versteckten Kosten ausmachen. Deshalb ist es für Unternehmen unerlässlich, die Rationalisierung von Lieferanten in ihre Beschaffungspolitik einzubeziehen, um ihre Long-Tail-Ausgaben zu optimieren und gleichzeitig die Lieferantenrisiken unter Kontrolle zu bringen.
Mehrere Lieferanten, die über das gesamte Unternehmen verteilt sind
Die wachsenden Bedürfnisse und Anforderungen der Unternehmen und ihrer internen Stakeholder haben im Laufe der Jahre zu einer erheblichen Anreicherung der Lieferantendatenbanken in den Lieferketten geführt. So machen die "Long Tail"-Ausgaben (die häufig mit der indirekten Beschaffung und der Beschaffung außerhalb der Produktion zusammengefasst werden) im Durchschnitt 75% der Lieferanten eines Unternehmens aus.
Je nach Art und Größe des Unternehmens kann es sich dabei um Hunderte, wenn nicht Tausende von Lieferanten handeln, die oft nur lokal oder für mehrere jährliche Transaktionen genutzt werden. Jedes Unternehmen kategorisiert sie auf seine eigene Weise: ruhende Lieferanten, lokale Lieferanten, Lieferanten mit Probezeit usw. Ganz zu schweigen von dem Anteil der unregelmäßigen Ausgaben, die bei nicht gelisteten Lieferanten getätigt werden!
Diese Vielzahl von Lieferanten für eine Lieferkette stellt nicht nur einen erheblichen Verwaltungsaufwand und ein weit verbreitetes Risiko dar, sondern verursacht auch einen beträchtlichen Arbeitsaufwand für die Teams (vermehrte Einzelbestellungen, Beschaffung und Auflistung von Lieferanten usw.) In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, eine strategische Beschaffung durchzuführen, um die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren.
Unterbewertete indirekte Kosten
Nicht zu vernachlässigende Verwaltungskosten entstehen, wenn die Lieferkette eines Unternehmens mit vielen Lieferanten zu tun hat. Diese Kosten lassen sich im Wesentlichen in zwei Kategorien einteilen.
Kosten für das Lieferantenmanagement
Diese Kosten belaufen sich auf durchschnittlich 1.000€ pro Jahr und Lieferant (dies kann je nach Wirtschaftszweig variieren) und decken sowohl die Aufnahme als auch die Pflege der Lieferanten in die Datenbank eines Unternehmens ab.
Hierunter fallen Abonnements für Dienste, die auf das Management von Lieferantenrisiken spezialisiert sind. Diese Plattformen ermöglichen es den Unternehmen, sich einen Überblick über die Zahlungsfähigkeit der Lieferanten zu verschaffen, die Bereitstellung der vorgeschriebenen Unterlagen zu überprüfen, sich über deren außerfinanzielle Leistungen zu informieren usw.
Transaktionskosten
Mehr Lieferanten bedeuten mehr Transaktionen. Bedenken Sie, dass im Durchschnitt 60% des Auftragsvolumens eines Unternehmens auf Long-Tail-Ausgaben entfallen. Dabei handelt es sich um Bestellformulare und Rechnungen, die von Mitarbeitern verwaltet werden müssen und deren Kosten auf 95€ (bei einem traditionellen Verfahren) und 19€ pro Transaktion (bei einem vollständig entmaterialisierten Verfahren, wie z.B. E-Procurement-, E-Ordering- oder E-Invoicing-Lösungen) steigen.
Diese Beobachtung unterstreicht, wie wichtig es ist, Ihr Lieferantenportfolio mit hohen Ausgaben zu rationalisieren. Diese versteckten Kosten mögen zwar oberflächlich betrachtet unbedeutend erscheinen, doch wenn man sie mit der Anzahl der betroffenen Lieferanten und Transaktionen in Beziehung setzt, stellen sie beträchtliche Geldsummen dar.
Quantitative und qualitative Vorteile
Die Rationalisierung der Lieferkette eines Unternehmens reduziert den Aufwand für die Verwaltung des Lieferantenportfolios und ermöglicht die Standardisierung aller Transaktionen. Die Teams werden dadurch effizienter: Der Zeitaufwand für die Beratung und Auswahl von Lieferanten, für Verhandlungen und die Bearbeitung von Bestellungen und Rechnungen wird verringert.
Vor allem durch die Senkung der Kosten für das Lieferantenmanagement, die Rationalisierung von Transaktionen und die beschleunigte Digitalisierung von Vorgängen werden erhebliche Einsparungen erzielt.
Auch in Bezug auf die Leistung sind beträchtliche Fortschritte zu verzeichnen:
Umwelt: Die Rationalisierung der Zulieferer führt natürlich zu einer Rationalisierung der Lieferungen und damit zu einer Verringerung der Zahl der Lastwagen auf den Straßen und der damit verbundenen Treibhausgasemissionen.
Soziales: Die Teams sind bei der Arbeit zufriedener, da sie sich auf andere Projekte mit höherem Mehrwert konzentrieren können.
Neben den oben genannten nicht zu vernachlässigenden finanziellen, ökologischen und sozialen Vorteilen bietet sich den Beschaffungsabteilungen auch die Möglichkeit, ihre Lieferantenpartnerschaften zu stärken: Die Verbesserung des Risikomanagements, der Lieferantenleistung und der Dienstleistungsqualität sowie die Steigerung der Wertschöpfung werden möglich. Infolgedessen haben die Abteilungen die Möglichkeit, neue, strategischere Projekte in Angriff zu nehmen, wie z.B. eine verbesserte Risikoanalyse, Innovation und die Entwicklung einer nachhaltigen Beschaffungspolitik.
Die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und der damit verbundenen Verwaltungskosten zur Erzielung von Skaleneffekten ist eine bekannte Strategie der Beschaffungsabteilungen. Dies gilt umso mehr, als die Umsetzung eines solchen Projekts nicht viele Ressourcen erfordert, insbesondere wenn die Unternehmen von einem Partnerlieferanten unterstützt werden, der Erfahrung mit der Optimierung dieser Art von Beschaffung hat.
Diese Strategie geht jedoch weit über einfache Kosteneinsparungen in den Lieferketten hinaus. Sie ermöglicht eine Optimierung der Unternehmensausgaben bei gleichzeitiger Verbesserung der Produktivität der Teams, trägt zur CSR-Strategie bei und stärkt die Partnerschaften mit ihren strategischen Lieferanten.
Die Rationalisierung der Lieferanten ist somit der erste Schritt zur Gewährleistung eines optimalen Managements der "Long Tail"-Ausgaben in der Lieferkette sowie zur Identifizierung der Beschaffungsfunktion, die - das sollten wir nicht vergessen - eine wichtige Rolle für die interne Kundenzufriedenheit, die Effizienz und die Rentabilität eines Unternehmens spielt.
Es ist an der Zeit, die Beschaffungsfunktion umzugestalten: den Fokus auf Projekte mit höherem Mehrwert zu richten und ihre strategische Positionierung gegenüber anderen Abteilungen zu stärken.
