Da die globale Lieferkette immer komplexer wird, ist die Verwaltung von Logistik, Beschaffung und Einkauf für Unternehmen von strategischer Bedeutung. Nach der Sicherung der für den ordnungsgemäßen Betrieb eines Unternehmens wesentlichen Einkäufe, also der Einkäufe der Kategorien A und B, ist es unbedingt erforderlich, die Verwaltung der Einkäufe der Kategorie C, die den Großteil der logistischen Abläufe im Unternehmen ausmachen, zu optimieren. So können die Unternehmen ihre Leistung steigern und gleichzeitig zu ihrer CSR-Strategie (Corporate Social Responsibility, gesellschaftliche Unternehmensverantwortung) beitragen.
Die unerlässliche logistische Optimierung von Einkäufen der Kategorie C
Die Einkäufe der Kategorie C werden häufig als nicht strategisch angesehen – zu Unrecht. Sobald ihre Verwaltung jedoch optimiert ist, können sie zu wichtigen Hebeln für die Effizienzsteigerung in der gesamten Lieferkette werden.
Die Konsequenzen der Einkäufe der Kategorie C
Per Definition machen die Einkäufe der Kategorie C 5% der Unternehmensausgaben aus, betreffen jedoch 50% der Einkaufssegmente. Da die Verwaltung dieser Einkäufe im Allgemeinen deutlich schwächer strukturiert ist, stellen sie eine große logistische Herausforderung dar.
Diese Einkäufe werden nämlich bei einer Vielzahl von Lieferanten mit jeweils eigenen Transportdienstleistern getätigt. Somit umfasst diese Einkaufskategorie bis zu 70% des unternehmensinternen Liefervolumens, und das hat wirtschaftliche und ökologische Schäden zur Folge.
Betriebliche und wirtschaftliche Leistung
Meist sind in den Einkaufsabteilungen nicht nur die Lieferströme, sondern auch und vor allem deren wirtschaftliche Auswirkungen intransparent. Dabei verursachen die Transaktions- und Beschaffungsprozesse erhebliche Kosten. Die Kosten einer klassischen Transaktion (ohne papierlose Abwicklung) werden in der Regel auf 95€ geschätzt, wohingegen die Warenannahme ein Vollzeitäquivalent (VZÄ) eine halbe Stunde lang bindet, die schätzungsweise 11€ kostet (Stundensatz 22 €).
Die Auswirkungen sind jedoch nicht nur wirtschaftlicher Art, sondern betreffen auch die betriebliche Effizienz. Wenn keiner dieser Prozesse rationalisiert wird, führt das zu einem Zeitverlust für das Logistikteam und sogar zu Unzufriedenheit im Alltag.
CO2-Belastung
Die Einkaufsabteilungen spielen auch eine entscheidende Rolle bei der Reduzierung der Treibhausgasemissionen, insbesondere der Scope-3-Emissionen. Dabei handelt es sich um die durch die Lieferanten, die Nutzung und das Lebenszyklusende von Produkten und Dienstleistungen verursachten Treibhausgasemissionen.
Scope 3 macht 80 bis 90% der durch die Tätigkeit eines Unternehmens verursachten Gesamtemissionen aus. Heutzutage tragen die Warenvertriebs- und -transportströme in erheblichem Maße zu diesen Emissionen bei, insbesondere bei Einkäufen der Kategorie C.
Daher muss sich jedes Unternehmen die Frage stellen, wie es seine Einkäufe der Kategorie C verbessern und die Kosten dafür senken kann: Wie lässt sich die Lieferkette optimieren? Wie lassen sich die Logistikkosten optimieren? Oder auch: Wie lässt sich die Bestandsverwaltung in der Lieferkette optimieren? Bei diesen Fragen geht es um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit.
Bestellungen mit geringem Wert als Stellhebel
Es gibt derzeit eine Vielzahl von Methoden zur Logistikoptimierung. Bei Einkäufen der Kategorie C besteht eine der wirksamsten Lösungen darin, Bestellungen mit geringem Wert (weniger als 100€) so weit wie möglich zu reduzieren. Das Besondere an diesen Bestellungen ist, dass sie unausgewogene Lebenszykluskosten aufweisen. Mit anderen Worten: Die indirekten Ausgaben und die Umweltauswirkungen stehen in keinem Verhältnis zur Art der betreffenden Produkte.
Was sind Lebenszykluskosten?
Die Lebenszykluskosten umfassen alle Kosten im Zusammenhang mit einem Einkauf (Gesamtbeschaffungskosten) sowie dessen externe Effekte (Umweltauswirkungen), sofern diese monetarisierbar sind.
Anders gesagt: Eine einfache Bestellung üblicher Büromaterialien kann weder Transaktions- und Logistikkosten über dem eigentlichen Kaufpreis rechtfertigen, noch eine Lkw-Fahrt eigens dafür an den Standort des Unternehmens. Dieses Postulat gilt natürlich nicht für dringenden Bedarf, der unter unvorhergesehenen Umständen entstehen kann (Unfall, Wetterbedingungen, plötzlicher Anstieg der Nachfrage usw.).
Die Realität in Unternehmen sieht jedoch ganz anders aus. Bei den meisten Unternehmen machen Bestellungen mit geringem Wert fast ein Drittel des Gesamt-Bestellvolumens aus. Das unterstreicht die Notwendigkeit, das Warenstrom-Management zu rationalisieren.
Drei Strategien zur Optimierung dieser Bestellungen
Zur Reduktion dieser Bestellungen mit geringem Wert sollten die internen Kunden dazu angehalten werden, ihren Bedarf stärker zu konsolidieren. Zu diesem Zweck können die Einkaufsabteilungen drei sich ergänzende Ansätze verfolgen.
1. Sensibilisierung der Teams
Zunächst ist die Sensibilisierung der internen Kunden, der Entscheidungsträger, aber auch der Einkäufer wesentlich. Durch die Analyse der Daten lassen sich die verschiedenen Teams, Standorte oder auch Produktfamilien identifizieren, die den größten Anteil an Bestellungen mit geringem Wert generieren. Die Einkaufsabteilungen sind dann in der Lage, geeignete Kommunikationsmaßnahmen (Webinare, E-Mailings usw.) durchzuführen.
2. Auf digitale Hilfsmittel setzen
Mithilfe von E-Procurement-Software ist es auch möglich, die Nutzer auf technischer Ebene zu größeren Bestellmengen zu zwingen. Die Einkaufsabteilungen können in dieser Art von Software einen Mindestbetrag für Einkäufe festlegen. So kann ein Warenkorb erst ab einem bestimmten Wert in eine Bestellanforderung umgewandelt werden.
3. Mit den Lieferanten zusammenarbeiten
Schließlich ist für das Entwickeln maßgeschneiderter Lösungen eine enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten erforderlich. Die Partner können sich gemeinsam für Anreizsysteme entscheiden und sogar die Lieferoptionen überdenken. Es ist für die Einkaufsabteilungen von Vorteil, diese Elemente in einen vertraglichen Rahmen einzubinden – eine Herausforderung für Lieferanten und deren Logistikstrategie, Transportplan und Leistungen in diesem Bereich.
Die Logistik ist ein nachhaltiger Wettbewerbsfaktor, die Anforderungen bei Kosten, Qualität, Lieferzeiten und Risikomanagement werden immer höher. Das Ziel: Leistung, CSR und Lieferkette miteinander in Einklang bringen. Die Optimierung der logistischen Abläufe beginnt mit einer umfassenden Sensibilisierung. Wenn Unternehmen das Ausmaß der Bestellungen mit geringem Wert und deren Folgen erkennen, können sie die Optimierung der Logistik und im weiteren Sinne der Lieferketten anpacken. Damit ein solcher Ansatz gelingt, müssen sich die Einkaufsabteilungen auf ihre Lieferanten stützen, die über das entsprechende Know-how, die Daten und die richtigen Tools verfügen.
